□陈林 孙强

近年来，盐城东方集团紧紧围绕国企改革三年行动各项改革任务，苦练内功、狠抓落实，在改革重点领域和关键环节取得实质性成果，七大类24项73条目标任务全面完成，企业现代化治理水平再上新台阶，激活了集团高质量转型发展的“一池春水”。2022年10月，在《江苏省地方政府投融资平台转型发展报告（2022）》中，该集团转型业绩位列全省地市级投融资平台第五位。

锚定深化改革

完善现代企业制度

深入贯彻“两个一以贯之”，一手坚持和加强党对企业的全面领导，一手建立和完善现代企业管理制度。

该集团持续探索党的领导与公司治理有机融合的体制机制，将企业党组织设置、人员配备、运行机制、经费保障等党建内容明确写在章程中，同步制定落实集团党委前置研究讨论重大事项规程，充分发挥企业党委把方向、管大局、促落实的领导作用；推进集团及13家子公司董事会应建尽建、配齐配强，完善外部董事选聘和管理制度，审计、薪酬与考核、战略三个董事会专业委员会运行效能显著，确保董事会全面发挥定战略、作决策、防风险的重要作用；全面建立董事会向经理层授权的管理制度，积极落实总经理对董事会负责、向董事会报告的工作机制，保障经理层依法行权履职，切实发挥谋经营、抓落实、强管理的积极作用。

近年来，该集团的决策效率和经营能力有效提升，其中产业招投工作成果颇丰，不仅助力华人运通、润阳光伏、SK动力电池等20多个产业项目落户盐城经开区，还收获了中微半导体、拓荆科技、云天励飞等7个科创板“潜力股”，实现了做强产业和做大收益的“双丰收”。

聚焦发展主题

做大做强国有资本

持续推进国有经济布局优化和结构调整，坚持实体化转型、产业化发展，致力提高企业核心竞争力和增强核心功能。

加快“进”的步伐，做强主业主责。该集团坚持“发展回归产业”，切实把发展重心向市区主导产业、重要基础设施等领域集聚，把原有的五大板块整合为“产业投资、园区开发、配套服务”三大板块，保障做精做深做强主业。

丰富“退”的方式，提升运营质效。研究形成内部资源优化整合实施方案，纵向上坚持集约化、扁平化、专业化，压缩管理层级在三级以内；横向上加快“两非”“两资”清理处置，注销9家无实质性运营子公司。

加大“并”的力度，促进资源集聚。构建“集团—专业化平台—项目公司”三级管控体系，围绕“一业一企、一企一业”要求，加快推进集团内部同质化业务整合，完成了区域污水处理一体化整合以及所属的小贷公司、担保公司整合工作，专业化、市场化经营能力稳步提升。

截至今年一季度末，该集团资产总额713亿元，近5年营收、归母净利润、上缴税收和国有资本收益等主要经营指标均位居全市国企前列。

围绕机制创新

激发市场经营活力

锚定“机制回归市场”“生存回归利润”，以机制体制创新增强核心竞争力，推动集团市场化改革不断取得新突破。

一方面，完善市场化运作管理机制。结合对标一流企业管理提升行动，学习借鉴现代化管理理念和做法，进一步优化职能、精简机构、简化流程；把产业投资作为转型发展的重要抓手，实施了60多个新能源、半导体股权项目，截至目前已获得净收益近30亿元，预计未来3至5年每年投资收益10亿元以上；以精准招商作为切入点强化资产增收，带动中联即送、宽泛科技等一批优质项目入驻，资产整体出租率80%以上，年收取租金超8亿元，最大化实现资产保值增值。

另一方面，健全市场化用人和考核机制。积极推行经理层成员任期制和契约化管理，择优选拔管理人员，推动管理人员能上能下；实行全员市场化公开招聘、末等调整、不胜任退出等制度，做到员工能进能出；落实业绩决定薪酬分配的机制，将员工收入直接与个人绩效挂钩，实现收入能增能减，激活全员干事创业的积极性、主动性、创造性。